Alexander Woelke
August 26, 2019

Lead Management und CRM

Inhalt

1. Alignment von Marketing und Vertrieb
2. Customer Journey Management
3. Marketing und Leadgenerierung
4. Sales und CRM
5. Service und Kundenbetreuung
6. Cross- und Up-Selling
7. Zusammenfassung

Einen Kunden zu gewinnen ist um ein Vielfaches aufwendiger, als ihn zu halten. Deshalb kommt dem Management der Kundenbeziehungen von der ersten Kontaktanbahnung bis hin zur Bestandskundenpflege große Bedeutung zu. Nur wenn Lead Management und Customer Relationship Management (CRM) effizient miteinander verknüpft sind, ist sichergestellt, dass die generierten Leads so qualifiziert werden, dass sie an den richtigen Übergabepunkten weiter bearbeitet werden. Im folgenden Beitrag wird gezeigt, wie die nahtlose und effiziente Übergabe und Bewertung von Leads durch die enge Zusammenarbeit der Marketing- und Vertriebsteams gewährleistet wird.

1. Alignment von Marketing und Vertrieb

Mit viel Aufwand und Kreativität werden vom Marketing relevante Inhalte entwickelt und geeignete

Kanäle und Zielgruppen adressiert, um Leads zu generieren. Leider startet dann in vielen Unternehmen je nach Geschäftsmodell und durchschnittlicher Deal-Größe eine operative Hektik, denn das Interesse der Leads könnte heiß sein. Ohne die Zeit für ausreichende Priorisierung, Qualifizierung und Dokumentation werden deshalb häufig zu viele Leads in einem mittelmäßigen Qualitätslevel an den Vertrieb übergeben. Im besten Fall gibt er diese Leads zurück; im schlechtesten bleiben die Leads vollständig unbearbeitet, da der Vertrieb keine

ausreichenden Möglichkeiten hat, die Kontakte in sinnvoller Priorität weiterzuverfolgen. 

Entweder bewertet der Vertrieb das Ergebnis als „zu wenige Leads mit guter Qualität“ oder das Marketing gibt an, es lag an der „Ignoranz von Sales, die Kontaktanfragen weiterzuqualifizieren“. In der Regel ist das für alle Beteiligten ein frustrierendes Ergebnis. Viel Inbound bedeutet eben nicht gleich viel Ergebnis.

Um das Dilemma zwischen Marketing und Vertrieb zu lösen, müssen die Systeme und Prozesse aufeinander abgestimmt und miteinander verzahnt werden. Dazu müssen die Ziele abgesteckt, daraus die Strategien und Aktivitäten zu ihrer Erreichung abgeleitet und Verantwortlichkeiten festlegt werden. Ganz wichtig in diesem Kontext ist, dass ein gemeinsames Verständnis dafür entwickelt wird, wann ein Lead tatsächlich „sales ready“ ist.

Um Lead Management und CRM konzeptionell und prozedural zu integrieren, startet man idealerweise mit der Konzeption des Big Picture. Denn ohne im Detail die internen und externen Anforderungen für die Strategie zu

verstehen und darauf die inhaltliche Konzeption und die Prozesse abzustimmen, wird die Umsetzung in der Praxis scheitern. Bei der Analyse zur Vorbereitung der Strategie sind insbesondere die folgenden Bereiche zu betrachten:

  • Unternehmensziele, Abteilungsziele und persönliche Ziele der einzelnen Stakeholder;
  • Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des bestehenden Lead Prozesses im Inbound Marketing und Nurturing;
  • Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken
    des bestehenden CRM-Setup.

Bevor es an die Details der Customer-Journey-Strategie geht, sollte unbedingt Folgendes beachtet werden:

  • Abstimmung von Unternehmenszielen, Zielen einzelner Teams und Zielen der individuellen Akteure im Unternehmen (z. B. Marketing, Vertrieb, Operations, IT);
  • Definition der Customer Journey vom Erstkontakt bis hin zum Management von Bestandskunden durch After-Sales- Services;
  • Festlegung der strategischen und operativen Verantwortlichkeiten der einzelnen Manager.

Von Vorteil ist es, die Ergebnisse der Analyse sowie die Strategie schriftlich zu dokumentieren und so alle internen Akteure mit ins Boot zu holen.

2. Customer Journey Management

Das optimale Zusammenspiel von Marketing und Vertrieb in einer End-to-End-Betrachtung betrifft die folgenden fünf Effizienzfelder (s. Abb. 1):

  • Marketing und Lead-Generierung;
  • Lead Scoring und Nurturing;
  • Sales und CRM;
  • Service und Kundenbetreuung;
  • Cross- und Up-Selling.
Die fünf zentralen Effizienzfelder für Marketing und Vertrieb. (Quelle: daypaio)

3. Marketing und Leadgenerierung

Vertriebsabteilungen arbeiten nach der Systematik eines Sales Funnels. Dieser gliedert den Verkaufsprozess in einzelne Stufen. In jeder Stufe verringert sich die Anzahl der Leads, gleichzeitig erhöht sich ihre Qualität. Von anfänglich vielen Kontakten mit losem Interesse verjüngt sich der Trichter mit jeder Stufe. Aus qualifizierten

Kontakten werden Leads mit Kaufinteresse und schließlich Käufer und Stammkunden.

Von dieser Methodik kann das Marketing profitieren. Die Marketingorganisation ist hierzu an der Struktur des Vertriebs zu orientieren. Dann ist ein Marketing Funnel zu entwickeln (s. Abb. 2). Anders als beim Sales Funnel ist das Ziel nicht der Geschäfts-abschluss, sondern die Übergabe von Sales Ready Leads an den Vertrieb.

Nun gilt es, Marketingstufen und Maßnahmen, die Stakeholder mit unterschiedli-chen Reifegraden durch die Customer Journey führen, zu entwickeln. Denn nicht jeder Subscriber ist ein Lead, der sich zu einem Käufer entwickeln lässt. Das Lead Management ist deshalb einer End-to-End-Betrachtung – vom unbekannten Mitglied

der Ziel-gruppe über den möglichen Kunden bis hin zum Käufer, Stammkunden und verlorenen Kunden – zu unterziehen.

Auf der obersten Ebene des Funnel im Online- und Webmarketing sind passende Touch Points und Instrumente zu definieren, um die Leads von Stufe zu Stufe zu führen.

Weiterhin sind operative Ziele, Kennzahlen und Erfolgskriterien festzulegen, um die Wirksamkeit von Maßnahmen und Kampagnen prüfen und optimieren zu können.

Der Marketing Funnel als Basis für eine nachhaltige Sales Pipeline. (Quelle: daypaio)

Beispiele für einen Touchpoint aus der ersten Funnel-Stufe sind Blogs und Newsletter zu Produkten und Lösungen. Diese müssen suchmaschinenoptimiert sein, um von den Informationssuchenden in der Impulsphase gefunden zu werden.

Über ansprechende Inhalte gewinnt man wiederkehrende Leser, die bereit sind, detailliertere

Informationen, wie Whitepaper, Leitfäden und Webinare, gegen persönliche Daten einzutauschen.

Aus unbekannten Besuchern werden auf diese Weise Leads (s. Abb. 3).

Idealerweise sollte bei allen Marketingschritten ein Call to Action (CTA) eingebaut sein, um die Leads je nach Schwerpunktinteresse des Rezipienten automatisiert und relevant weiterzuentwickeln.

Lead Management im Marketing. (Quelle: daypaio)

Mit dem sogenannten Behaviour Score bewertet man, für welches Produkt oder Angebot des Unternehmens sich die hinter dem Lead stehende Person mit welcher Intensität, die sich z. B. aus dem Surf-, Download- oder Webinar-Verhalten ableiten lässt, interessiert. Diese Aktivitäten lassen sich gut an den jeweiligen Touchpoints messen. Zusätzlich zu diesem Behaviour Score sollte man bewerten können, ob der Interessent auch der Zielgruppe entspricht und damit für den Vertrieb ernsthaft interessant ist.

Zur besseren Einschätzung dieses Sachverhalts sollten schon im Marketing Funnel entsprechende Eckdaten, wie z. B. persönliche Daten, Position und Verantwortungsbereich, Entscheiderkategorie, Unternehmensgröße sowie Budgets und Bedarfe, abgefragt werden. Während sich diese Faktoren an einzelnen Touch Points erheben lassen, entstehen andere wesentliche Informationen innerhalb der Customer Journey. Sie betreffen beispielsweise das Surf- und Suchverhalten, den Willen zum Download oder zur Teilnahme sowie den Wechsel in die Offline-Welt etwa bei einem Messebesuch. 

Für jedes Attribut sind zielführende Scores zu vergeben, beispielsweise eine hohe Anzahl an Punkten für direkte Kaufentscheider und Teilnehmer an Produktpräsentationen. Nicht zu vernachlässigen sind auch negative Scores, beispielsweise für Leads, die Newsletter abbestellen oder Kontaktanfragen ablehnen.

Die bepunkteten Leads sind automatisch mithilfe entsprechender Systeme in weitere Maßnahmen und Stufen zu überführen. Die Leads werden so lange im Marketing Funnel bearbeitet, bis sie nach der vorher festgelegten Definition „sales ready“ sind. Festzulegen ist in diesem Kontext ebenfalls, wie mit Leads zu verfahren ist, die bereits an den Vertrieb übergeben wurden, aber noch nicht erfolgreich im Sales Funnel bearbeitet werden konnten.

4. Sales und CRM

Spätestens an dem Punkt, an dem ein Lead vom Marketing Funnel in den Sales Funnel überführt wird, zeigt sich, wie wichtig eine Abstimmung zwischen beiden Bereichen technisch wie inhaltlich ist. Elementare und messbare Faktoren für die Lead-Übergabe sind:

  • Aktualität und Qualität der Daten, z.B. aktuelle Kennzahlen zum Unternehmen und die Kontaktdaten des Entscheiders;
  • ins CRM zu übertragende Daten: Die Sales-Kollegen benötigen mindestens grundlegende Angaben zu konkreten Bedarfen und möglichen Budgets;
  • selbsterklärender Behaviour Score.

Aber auch weniger harte Faktoren sind wertvoll:

  • Interaktionen mit dem Kontakt auf dem Weg zur Lead-Übergabe, z.B. Zeitpunkt und Art des Kontakts am ersten Touch Point, Datum der letzten Interaktion;
  • auffallende Verhaltensweisen des Leads,
  • kürzlich vom Lead gesuchte Informationen: Mitunter lassen sich dadurch wichtige Anknüpfungspunkte erkennen, wie beispielsweise durch den Besuch eines Webinars zu einem bestimmten Thema oder durch die Nutzung einer kostenlosen Testversion eines Produkts.

Lead Management ist jedoch keine Einbahnstraße von Marketing in Richtung Sales. Es entstehen im Laufe der Bearbeitung des Sales Funnel weitere Erkenntnisse über Leads, die für das Marketingteam eine entscheidende

Rolle spielen. Beispielsweise können sich in Verhandlungen Ansätze für eine weitere Bearbeitung in einem neuen Themenfeld ergeben. Auch treffen Vertriebsmitarbeiter persönlich mit Kunden zusammen, die zwar namentlich im CRM-System hinterlegt sind, aber im Marketingsystem gänzlich unbekannt sind. Informationen

fließen demnach über einen Account und über einen Kontakt in beide Richtungen, d.h. vom Marketing Automation- oder Lead-Management-System ins CRM und vice versa.

Für die Bearbeitung von Leads ist zwischen Marketing und Sales ein Service Level Agreement (SLA) abzuschließen. Dieses könnte beispielsweise die folgenden Parameter beinhalten:

  • der Behaviour Score bzw. Qualifizierungsqualität, bei dem Leads vom Marketing an Sales übergeben werden;
  • die Art der Übergabe zwischen den Systemen, z.B. automatisiert, Push-Pull;
  • der Zeitraum, in welchem Leads in einer bestimmten Bearbeitungsstufe vom Vertrieb bearbeitet und das Ergebnis dieser Bearbeitung (z.B. Lead akzeptiert von Sales, Sales Opportunity angelegt, Lead abgelehnt, Lead an Partner weitergegeben) im System hinterlegt wird;
  • die Art der Rückgabe von Leads an das Marketing, wenn diese vom Vertrieb nicht weiterbearbeitet werden können;
  • die notwenigen Informationen, z.B. Opportunity zu klein, Zielgruppe passt nicht, keine passende Lösung anzubieten, zur Abgabe eines Leads.

5. Service und Kundenbetreuung

Sehr wertvoll für ein effektives, bis zum Ende durchdachtes Lead- und Kundenmanagement sind After Sales und Kundenservice. Der wichtigste Meilenstein beim Lead Management ist sicherlich der Abschluss. Aber danach geht es im Prozess weiter. Nur wenn sich nach dem Vertragsabschluss auch nachhaltig professionell

um die Kunden gekümmert wird, kommt es zu einer dauerhaften Kundenbindung. Je nach Lösungskomplexität

sind After Sales und Kundenservice wesentliche Einflussfaktoren auf Kundenbindung, Chum Rate sowie Cross- und Up-Selling.

So legt bereits eine positive Erfahrung bei der Implementierung und beim Onboarding neuer Produkte und Lösungen häufig den Grundstein für eine langfristige Kundenbeziehung. So bekommt man beispielsweise von Apple nach der Registrierung der Hardware umfangreiche Newsletter mit Tipps und Tricks für die Nutzung. Support-Anfragen werden auf ein perfekt gepflegtes Informationsportal geleitet, das es ermöglicht, die meisten Fragen selbst zu beantworten. Wenn es dann immer noch Fragen gibt, kann der Kunde über unterschiedliche

Kanäle mit einem Support-Team in Kontakt treten, das in der Regel schnell und unkompliziert Antworten liefert.

Negative Erfahrungen durch mangelhafte Ausführung und schlechte Erreichbarkeit des Kundendiensts sind hingegen oft schon der Beginn vom Ende einer erfolgreichen Kundenbeziehung. Das beginnt damit, dass man die Kontaktmöglichkeiten zum Support weder im Servicevertrag noch auf einer Website findet. Die Antwortzeiten des Serviceteams, die Wartezeiten bei einem Telefonanruf, ein technisch schlecht umgesetzter Online-Chat oder eine E-Mail- Anfrage mit Antwortzeiten von mehreren Tagen führen zu Frustrationen bei den Kunden.

Wesentlich für die Qualität des Service sind auf jeden Fall die Mitarbeiter. Es ist zu empfehlen, die Anfragen nach ihrem Komplexitätsgrad an unterschiedliche Teams mit unterschiedlichen Skills und Erfahrungen zu leiten. 80 bis 90% aller Fragen an Serviceteams, Helpdesks und technischen Support sind Standardfragen, die einfach gelöst werden können. Für die komplizierten Anfragen sollten Spezialisten oder Workflows für Eskalationen bereitstehen. Im CRM-System sind zu den jeweiligen Kundenkategorien – komplexe Lösung im Einsatz, mittelkomplex, Standard – Auswahlfelder einzubauen, die vom Vertrieb ausgefüllt werden und dem Service zur Einschätzung der Fälle zur Verfügung stehen.

Die After-Sales- und Serviceteams sind immer mit den wichtigsten Informationen aus dem CRM entlang der Customer Joumey auszustatten. Nur wer weiß, was wichtig ist, kann danach handeln. Auch hier ist für einen Informationsfluss in alle Richtungen zu sorgen. Schließlich sind die Angaben über Servicefälle, Verärgerung oder Zufriedenheit ein wertvoller Input für das Marketing.

After Sales und Kundenservice müssen heute nicht nur Schwierigkeiten und Reklamationen zuverlässig abarbeiten, sondern auch ein offenes Ohr für weitere Themen und sich entwickelnde Bedarfe haben. Deswegen ist es elementar, dass das Servicemanagement systemisch, organisatorisch und prozessgetrieben genauso in die Customer Journey integriert ist wie Marketing und Vertrieb. Es gibt heute bereits Servicemanagement-Systeme, die nahtlos in Marketing Automation, Lead Management und CRM integriert sind. Falls die heute verwendeten Systeme das noch nicht leisten, ist den Anforderungen durch Schnittstellen oder zumindest durch regelmäßigen Datenaustausch zu begegnen.

6. Cross- und Up-Selling

Um das volle Kundenpotenzial durch Cross- und Up-Selling zu nutzen, müssen alle relevanten Daten in den genutzten Systemen gespeichert sein. Beispielsweise ist es nur selten so, dass jemand, der Schrauben kauft, auch eine Bohrmaschine oder einen Bohrer braucht. Denn wer sich ans Heimwerken wagt, kauft nicht zuallererst die Schrauben. Das notwendige technische Equipment ist meist vorhanden, vielleicht fehlen aber Dübel oder Spachtelmasse, um Fehler auszubügeln. Die Schrauben können beispielsweise auch dazu dienen, eine Markise für die Terrasse zu befestigen. Wenn der Bau- und Gartenmarktbetreiber nun weiß, dass sein Kunde gerade seine Terrasse neu ausstattet, kann er ihm bestimmt automatisiert passende Produkte, wie einen Grill oder Gartenmöbel, anbieten.

Um solche Chancen zu nutzen, muss man die Kunden über alle Geschäftsbereiche hinweg kennen. Wer Lead Management und CRM miteinander verbindet, verfügt über dieses Wissen. Die End-to-End-Betrachtung gibt nicht nur Auskunft über tatsächlich gekaufte Produkte, sondern auch über nicht abgeschlossene Geschäfte, nicht weiterverfolgtes Interesse und die Entwicklung des Kunden. Denn mitunter ergeben sich erst Jahre später neue Möglichkeiten für den Verkauf angrenzender Leistungen. Deshalb gilt es, die gesammelten Informationen über die Customer Journey und die Kundenbeziehung nachhaltig auszuwerten.

7. Zusammenfassung

Als wichtigste drei Erkenntnisse sind festzuhalten:

 Eine Customer Journey ist keine Einbahnstraße von Marketing über Sales bis hin zum Service- Management. Ein Kunde ist entlang seines Lebenszyklus einzigartig. Alle Berührungspunkte mit dem Kunden sind zu dokumentieren. Diese Informationen sind für alle Akteure zugänglich konsistent in Systemen abzubilden, auswertbar und nutzbar zu machen.

 Das Zusammenspiel von Marketing, Vertrieb und Service-Management entlang der Customer Journey kann zu einem großen Teil durch gemeinsame Ziele, konsistente Datenhaltung und intelligente Systeme, SLAs und Workflows gelöst werden. Dabei darf aber nicht vergessen werden, dass Menschen für dieses Gesamtwerk verantwortlich sind. Die saubere Abstimmung von gemeinsamen Zielen und Einzelzielen sowie die Definition und Abgrenzung von Verantwortlichkeiten ist elementar für den Erfolg als Team.

 Egal, ob ein Unternehmen zehn große Industriekunden hat oder mehr als eine Million Konsumenten zu seinem Kundenkreis zählt, diese Kunden sind einzigartig und der Motor eines Unternehmens. Entsprechend sind sie vom ersten Berührungspunkt über die gesamte Customer Journey hinweg gut zu behandeln. Den Kunden in den Fokus zu rücken, sollte immer zu den wichtigsten Unternehmenszielen zählen.


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